Dans tous les secteurs d’activité, l’accélération de l’innovation et les attentes changeantes des clients forcent les fonctions d’affaires à s’adapter continuellement pour demeurer concurrentielles.

De son côté, la haute direction doit surmonter les défis d’un milieu où les entreprises apparaissent aussi rapidement qu’elles disparaissent. Ce taux de roulement exceptionnel exige une prise de décision agile, une gestion robuste des risques et une innovation continue. Cette vigilance constante oblige la haute direction à adapter rapidement et continuellement ses stratégies afin de conserver une longueur d’avance.

En raison de leurs responsabilités et leurs perspectives différentes, les fonctions d’affaires et la haute direction n’ont pas les mêmes priorités. Les fonctions d’affaires privilégient l’efficacité opérationnelle, la satisfaction de la clientèle et la croissance des revenus. La haute direction se concentre sur la vision stratégique, la performance financière et la gestion des risques. Néanmoins, les deux doivent composer avec le rythme accéléré du changement, ce qui demande une étroite collaboration et une prise de décision guidée par les données.

Avant d'explorer les pistes de solutions pour atteindre les résultats souhaités, examinons d'abord quelques tendances qui émergent et entravent l'alignement stratégique et l'efficacité opérationnelle :

  1. Prise de décision en vase clos : lorsque la haute direction et les fonctions d’affaires prennent des décisions sans se consulter, cela se traduit par des stratégies et des priorités incohérentes. Ce manque de collaboration entraîne souvent de l’inefficacité et fait perdre des occasions.
  2. Insistance sur les objectifs à court terme : les fonctions d’affaires privilégient généralement l’atteinte de cibles opérationnelles à court terme, tandis que la haute direction met l’accent sur les objectifs stratégiques à long terme. Cela peut créer des tensions et nuire à la croissance durable de l’organisation.
  3. Communication déficiente : une mauvaise communication entre la haute direction et les fonctions d’affaires peut engendrer des malentendus et un manque de transparence. Sans une communication efficace et continue, les informations importantes risquent de ne pas être partagées, ce qui nuit à la coordination des efforts et à l’efficacité.
  4. Résistance au changement : la haute direction et les fonctions d’affaires peuvent être réticentes à adopter de nouvelles technologies ou de nouveaux processus qui perturberaient leurs façons de faire. Cette résistance peut freiner l’innovation et nuire à leur compétitivité dans un marché dynamique.
  5. Absence d’indicateurs communs : lorsque deux groupes utilisent des critères de performance différents, cela engendre une désorganisation et un manque d’uniformité. Il devient alors difficile de mesurer les progrès et de travailler ensemble vers l’atteinte d’objectifs communs.

Renverser ces tendances requiert une volonté de favoriser la collaboration, l’alignement des priorités et la communication. Les spécialistes du conseil en management de CGI maîtrisent des cadres de gestion robustes et disposent d’une expérience pratique pour vous aider à relever ces défis. En tirant parti de son expertise, vous bénéficierez de solutions adaptées à votre contexte et qui favoriseront votre réussite dans un marché concurrentiel.

Voici cinq approches éprouvées que la haute direction et les fonctions d’affaires peuvent adopter pour aligner leurs efforts :

  1. Planification stratégique intégrée : la haute direction mobilise les fonctions d’affaires dans la planification stratégique afin d’aligner les objectifs opérationnels et la vision globale de l’organisation. Par exemple, durant le développement d’une nouvelle gamme de produits, la directrice ou le directeur marketing collabore avec la ou le responsable du développement de produits pour adapter les stratégies marketing en fonction des caractéristiques des produits et du calendrier de lancement. Cette collaboration favorise une stratégie unifiée qui couvre tant les objectifs généraux (comme le positionnement sur le marché et les cibles de revenus) que les activités de gestion courante (comme le calendrier de production et l’allocation de ressources). En travaillant ensemble, les parties assurent la réussite du lancement du produit tout en atteignant leurs objectifs stratégiques et opérationnels.
  2. Équipes interfonctionnelles : la mise en place d’équipes interfonctionnelles (ou « équipes transversales ») comprenant des membres de la haute direction et des fonctions d’affaires accroît la collaboration, favorise l’atteinte des objectifs stratégiques communs et réduit les silos. Ces équipes travaillent ensemble sur des projets importants en tenant compte des différents points de vue. Cette approche stimule l’innovation, assure la mise en œuvre efficace de stratégies à l’échelle de l’organisation, favorise la responsabilité collective et créé de la cohésion, contribuant ainsi au succès de l’organisation.
  3. Prise de décision guidée par les données : la haute direction et les fonctions d’affaires tirent parti de l’analytique pour prendre des décisions éclairées. À l’ère de l’IA, ce sont les données qui alimentent le moteur du progrès. Partager des données exploitables permet de discerner les tendances, d’optimiser les processus et d’aligner les efforts envers des buts communs. Des données précises facilitent une prise de décision informée, évitant des frictions entre la haute direction et les fonctions d’affaires. Les décisions sont basées sur des informations exactes et à jour, ce qui augmente l’efficacité et l’alignement stratégique dans l’organisation.
  4. Communication et rétroaction régulières : il est important de maintenir une communication ouverte entre les parties. Plutôt que de privilégier des outils spécifiques, il est recommandé de mettre en place un processus itératif qui évolue selon les besoins. Cette approche simplifie la communication et accélère la boucle de rétroaction. Des agents d’IA (p. ex., Copilot pour Teams) peuvent améliorer ce processus en simplifiant la prise de notes, en résumant les réunions et en créant des listes de tâches. Résultats : une communication continue, une réponse rapide aux préoccupations, un alignement des priorités, un but commun et une culture organisationnelle unifiée et adaptative.
  5. Indicateurs de performance communs : il est important de définir des indicateurs de performance communs qui tiennent compte autant des objectifs opérationnels que des objectifs stratégiques. Le suivi de ces indicateurs permet de mesurer les progrès, de déterminer les aspects à améliorer et de s’assurer que les parties sont sur la même voie. Des objectifs communs favorisent une responsabilité collective. Cet alignement améliore la collaboration et une performance organisationnelle uniforme et efficace.

Voici des exemples de collaboration entre la haute direction et les fonctions d’affaires dans divers secteurs :

Télécommunications

Le marché dynamique, les changements réglementaires et l’évolution continue des services exigent une simplification des structures de coûts. L’agilité organisationnelle n’est possible que grâce à une rationalisation des structures de produits par les fonctions d’affaires et à une rationalisation des systèmes et processus TI par la direction informatique. Cela assure une intégration transparente et une efficacité opérationnelle. En fin de compte, la collaboration entre les fonctions d’affaires et la direction informatique favorise la croissance durable et la réussite à long terme.

Services financiers

Les équipes de services bancaires de détail et de gestion de patrimoine travaillent en étroite collaboration avec la direction informatique et d’autres membres de la haute direction pour rationaliser et intégrer divers services numériques. Les fonctions d’affaires identifient les besoins de la clientèle et rationalisent l’offre de produits pour répondre aux demandes du marché. De son côté, la direction informatique cherche à simplifier l’infrastructure TI, à renforcer les mesures de cybersécurité et à assurer l’intégration transparente de nouvelles technologies. Cette collaboration similaire à un bureau de gestion de la valeur permet d’offrir une plateforme de services bancaires numériques agile et efficace qui améliore l’expérience de la clientèle, réduit les coûts d’exploitation et accroît l’avantage concurrentiel des institutions financières.

Secteur manufacturier

Dans les projets d’usine intelligente, les fonctions d’affaires identifient les aspects à automatiser et optimisent les flux de production pendant que la direction informatique s’occupe d’intégrer des technologies avancées (comme l’Internet des objets, l’IA et l’infonuagique) dans les processus de fabrication. Cette collaboration accroît l’efficacité de la production, réduit les temps d’arrêt, améliore la qualité des produits et permet à l’entreprise de demeurer compétitive.

Santé

Dans le cadre du déploiement d’un système de dossiers de santé électroniques, les chef(fe)s de service et les gestionnaires de clinique identifient les besoins des patients et des patientes ainsi que des fournisseurs de soins pendant que la direction informatique s’occupe d’intégrer des technologies avancées pour assurer la convivialité, la sécurité et l’interopérabilité du système. Cette collaboration se traduit par de meilleurs soins aux patients et aux patientes, des économies de coûts et une précision accrue des données, assurant la compétitivité et la conformité des établissements de santé.

En résumé, la haute direction et les fonctions d’affaires doivent travailler main dans la main pour s’adapter à un marché en mutation. Il est important d’aligner les priorités, d’améliorer la communication et de prendre des décisions guidées par les données afin de relever les défis, de stimuler l’innovation et d’assurer une longueur d’avance.

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